Entwicklung aus Beraterperspektive: Produktivität

Die Entwicklung des Netwerker Mediahauses aus der Beraterperspektive Teil 3: Produktivität

 

Produktivität als dritte der sechs Schlüsselgrößen für gesunde Unternehmen

 

Produktivität. Notwendig für jedes Unternehmen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Und gleichzeitig ein Schlagwort, das viele Mitarbeiter schon nicht mehr hören können. Unter Umständen, weil sie am eigenen Arbeitsplatz mit dem Hinweis darauf, die Produktivität noch weiter verbessern zu müssen, erleben, dass immer weniger Mitarbeitern immer mehr an Aufgaben und Leistungserwartungen aufgebürdet werden.  Zunehmende Burnout-Raten seien hier nur als Schlagwort und am Rande erwähnt.

 

Ist Produktivitätsmanagement daher ein Lebenselixier für Unternehmen zum Preise ausgebrannter Mitarbeiter?

 

Wenn es falsch gemacht wird, JA. Wie man es hingegen richtigmachen und beides erreichen kann, nämlich eine hohe Produktivität und gleichzeitig gesunde, motivierte Mitarbeiter, möchte ich in diesem Beitrag skizzieren.

 

Organisieren als die Führungsaufgabe, um Produktivität zu verbessern

Als Basis für die folgenden Ausführungen ziehe ich das Modell des Führungsrades von Prof. Dr. Fredmund Malik heran. Dieses definiert die Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge wirksamer Führung.

 

Grafik Quelle: Führungsrad von Prof. Dr. Fredmund Malik

 

Die Führungsaufgabe aus diesem Modell, die darauf abzielt, Unternehmen und Mitarbeiter produktiv zu machen, ist die Aufgabe des Organisierens. Ausgehend davon setze ich weitere Elemente des Führungsrades zum Thema Produktivität und Organisieren in Beziehung.

 

Die Grundfragen des Organisierens sind nach Prof. Dr. Fredmund Malik folgende:

 

  1. Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür der Kunde uns bezahlt, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht wieder verschwinden kann?
  2. Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür wir unsere Mitarbeiter bezahlen, von diesen auch wirklich getan werden kann?
  3. Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür die Firmenspitze, das Top-Management bezahlt wird, von diesem auch wirklich getan werden kann?

 

Damit betont Malik den wichtigsten Aspekt des Organisierens: Es geht darum, das gesamte Geschäft, das gesamte Unternehmen rund um den Kunden und die Leistung, für die der Kunde bezahlt, zu organisieren.

 

Das zeigt recht klar auf, dass der Grundzugang zum Organisieren geschäftlichen Hausverstand erfordert und nicht akademisch verkompliziert werden darf. Ich behaupte, selbst in den komplexesten Geschäften und Unternehmungen gilt es, immer wieder diese grundlegende Perspektive einzunehmen.

 

Von dieser ausgehend, lassen sich aus dem Führungsrad folgende Elemente verwenden, die zusammengenommen und wirksam eingesetzt zu einer Verbesserung der Produktivität beitragen und gleichzeitig die Motivation der Mitarbeiter fördern.

 

Grundsatz der Resultatorientierung und Führungsaufgabe Für Ziele sorgen:

  1. Es kommt für jedes Unternehmen darauf an, jene Leistungen und Produkte zu erstellen, für die der Kunde bezahlt.
  2. Und auf diese Resultate bezogen müssen wenige und wesentliche Ziele und Teilziele definiert werden.
  3. Jede Leistung, die unnötigerweise erbracht wird, verschlechtert die Produktivität und erhöht die Belastung der Mitarbeiter.

 

Grundsatz des Beitrags zum Ganzen:

  1. Es gilt folglich dafür zu sorgen, dass alle Mitarbeiter wissen, worum es gesamthaft im Unternehmen oder in der jeweiligen Abteilung geht und worin ihr Beitrag dazu besteht.
  2. Das bietet die Chance, dass Mitarbeiter selbst Vorschläge einbringen, wie sie ihren persönlichen Beitrag besser und produktiver erbringen können.

Grundsatz der Konzentration auf Weniges und Wesentliches sowie Werkzeug der Systematischen Müllabfuhr:

  1. Im Unternehmen ist konsequent dafür zu sorgen, dass nur die im jeweiligen Bereich für das jeweilige Ergebnis wichtigsten Leistungen erbracht werden. Auf diese wenigen und wesentlichen Leistungen, Resultate und Ziele muss man sich konzentrieren. Siehe oben.
  2. Dies ist regelmäßig zu überprüfen. Aufgaben, Routinen und Leistungen, die man heute nicht mehr neu beginnen würde, müssen entsorgt werden. Weil diese Überprüfung systematisch erfolgen sollte, nennt Fredmund Malik dieses Führungswerkzeug die „Systematische Müllabfuhr“.

 

Grundsatz der Stärkenorientierung:

  1. Sowohl auf Unternehmens- als auch auf Mitarbeiterebene gilt es dafür zu sorgen, dass nur jene Leistungen erbracht und Mitarbeiter nur dort eingesetzt werden, wo sich die jeweiligen Erfordernisse mit den jeweiligen Stärken decken.
  2. Je größer die Übereinstimmung von erforderlichen Leistungen mit vorhandenen Stärken ist, umso produktiver ist ein Unternehmen und sind die Mitarbeiter.

 

Werkzeug der Stellengestaltung und Stellenbeschreibung (Job Design & Assignment Control):

  1. Ein entscheidendes Führungswerkzeug im Organisieren ist jenes der Stellengestaltung in Verbindung mit der Festlegung der wichtigsten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen für diese Stellen.
  2. Für jede Stelle müssen daher die kurz und mittelfristigen Schlüsselaufgaben definiert werden. Dabei müssen die oben skizierten Grundsätze wie Resultatorientierung, Beitrag zum Ganzen, Konzentration auf Weniges und Wesentliches sowie der Stärkenorientierung berücksichtigt werden.

 

Grundsatz des Vertrauens und Aufgabe des Kontrollierens

  1. Abschließend noch ein letzter, vielleicht überraschender Punkt: Im Ausmaß von Vertrauen in Unternehmen, insbesondere in die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und wie in Unternehmen die Aufgabe des Kontrollierens wahrgenommen wird, liegt eines der größten Produktivitätspotenziale überhaupt.
  2. Unternehmen, in denen das Gegenteil der Fall ist, und auf allen Ebenen Misstrauen vorherrscht, werden übermäßig viele Ressourcen in Systeme und Prozesse der Kontrolle investiert, die sich unglaublich negativ auf die Produktivität sowie auf die Motivation auswirken.
  3. Bei allem Vertrauen gilt es wachsam zu sein und dafür zu sorgen, dass man bemerkt, wenn Vertrauen missbraucht wird. Abschließend und dazu passend daher kurz der Hinweis auf die Aufgabe des Kontrollierens: Hier kommt es basierend auf dem Grundsatz des Vertrauens auf das WIE an.
    • Man muss sich auf die kleinstmögliche Anzahl an Kontrollgrößen beschränken – alles andere hält die Menschen vom Arbeiten ab. Die Grundfrage muss lauten: Was müssen wir unbedingt und unverzichtbar kontrollieren, um sicher zu sein, dass nichts Wesentliches aus dem Ruder gehen kann?
    • Stichproben statt Vollerhebung: Eine richtig gezogene Stichprobe von vielleicht 5%, z.B. der Spesenbelege führt zu einer ausreichend hohen Wahrscheinlichkeit, dass kein Missbrauch betrieben wird.
    • Aktionsorientierte statt informationsorientierte Kontrolle: Es geht darum, zu kontrollieren, was die Leute tun sollen und somit um eine Kontrolle der Ergebnisse und nicht darum, eine rein informationsorientierte Totalüberwachung aufzuziehen.
    • Keine Überraschungen: Es geht abschließend darum, basierend auf einem stabilen Vertrauen dafür zu sorgen, dass Führungskräfte, Mitarbeiter und Lieferanten gegenseitig bei Problemen und negativen Abweichungen von selbst kommen, auf das Problem hinweisen und gemeinsam eine Lösung anstreben.

 

 

Beratung netwerker Mediahaus Wies

 

Produktivitätsmanagement am Beispiel des netWERKER Mediahauses:

Der oben angeführte theoretische Unterbau soll nun anhand des Produktivitätsmanagements des netWERKER Mediahauses praktisch erörtert werden.

 

Wenn ich mit Kunden des netWERKER Mediahauses spreche, höre ich zumeist zwei Botschaften: Erstens, wir sind mit der Qualität vollauf zufrieden, und zweitens, wir empfinden die Preise als äußerst fair. Dies spricht für einen hohen Kundennutzen und dafür, dass die netWERKER nahe am Kunden sind und dessen Bedarfe sehr gut erfüllen.

 

Wenn ich wiederum mit den netWerkern spreche, höre ich, dass sie mit der Geschäftsentwicklung und dem betriebswirtschaftlichen Erfolg sehr zufrieden sind.

 

Das zeigt mir, dass die netWERKER ihre Produktivität gut steuern:

  1. Sie erbringen Marktleistungen, die nachgefragt werden. Sie tun damit das Richtige.
  2. Sie erbringen diese Marktleistungen zur Zufriedenheit der Kunden sowie zu attraktiven Konditionen. Sie tun damit das Richtige richtig.
  3. Und unter dem Strich bleibt für sie etwas übrig. Und damit sind sie unternehmerisch lebensfähig.

 

An der Organisation der netWERKER fallen mir die folgenden Punkte auf:

  1. Die Stellen und Aufgaben im unternehmerischen Gefüge der netWERKER sind ganz klar definiert und stärkenorientiert zugeteilt:
    1. Michael Mauthner sorgt als Programmierer dafür, dass die Websites funktionieren und immer den neuesten technischen Standards entsprechen. Zudem obliegt ihm der Verkauf von Websites.
    2. Markus Gutschi ist als Kreativkopf dafür zuständig, dass die Umsetzung grafisch attraktiv und den Wünschen der Kunden entsprechend erfolgt. Er unterstützt im Verkauf durch Beratung zu kreativen Fragen in der Phase der Auftragsklärung du Angebotslegung.
    3. David Schöggl wiederum sorgt im kaufmännischen Bereich dafür, dass Angebote rasch sowie formal und sachlich korrekt erstellt, sowie Projekte ebenso rasch und korrekt abgerechnet werden. Zudem unterstützt er im Verkauf.

 

  1. Die netWerker arbeiten konsequent resultat- und stärkenorientiert:
    1. Das tägliche Geschäft der netWERKER ist projektbezogen. Jeder Auftrag ist letztendlich ein eigenes Projekt.
    2. Für jedes Projekt ist klar, welche Resultate zu erzielen sind und wer darin welche Aufgaben wahrnimmt. Diese Aufgaben werden projektbezogen persönlich zugeteilt. Nachdem klar ist, wer bei den netWERKERn was macht, ist diese Zuteilung eine Routineangelegenheit, die immer rasch und ohne Diskussionen erfolgt.
    3. Aus Erfahrungswerten und Lernerfahrungen bereits abgeschlossener Projekte bemessen die netWERKER von Projekt zu Projekt immer genauer, wie lange welche zugeordneten Teilaufgaben benötigen.
    4. Davon ausgehend wird in der Angebotslegung der Preis für die internen Leistungen berechnet. Je schneller und besser die Teilleistungen erbracht werden, umso günstiger können die netWERKER anbieten. Für die Kunden bedeutet dies, dass sie unmittelbar von der hohen Produktivität der netWERKER profitieren.
    5. In der Umsetzung müssen die netWERKER dann im eigenen Interesse alles daransetzen, die selbst gesetzten Zeitlimits einzuhalten. Nur so bleibt unter dem Strich ein positiver Deckungsbeitrag übrig.
    6. Technisch setzen die netWERKER dies über eine Projektmanagement-Software um. Darin werden die Projekte aufgaben- und zeitmäßig erfasst und nach Projektabschluss ausgewertet. Daraus werden in der Nachbetrachtung und Analyse von Projekten Lernerfahrungen für neue Projekte ermöglicht.
    7. Wenn ich bei den netWERKERN einen Termin mit einem der drei netWERKER wahrnehme, fällt mir auf, dass die verbleibenden zwei konzentriert weiterarbeiten. Sie kommen nicht einfach mal dazu und diskutieren mit. Diese Disziplin und Konsequenz ist alles andere als selbstverständlich. Im Gegenteil: Sie ist äußerst selten.
    8. Die unmittelbaren Profiteure davon sind die Kunden. Würden die netWERKER nämlich weniger konsequent arbeiten, würden sich die zu berechnenden Zeiten für ein Projekt verlängern. Und weil sie nicht draufzahlen wollten, würden sie dies in den Preis einberechnen. Sie würden also einen höheren Preis für die gleiche Leistung verrechnen müssen. Und wenn dieser Preis womöglich zu stark ansteigen würde, würde sich dies früher oder später zum Verlust von Kunden führen, die womöglich zu einer produktiveren Firma wechseln würden…

 

 

Mag. Bernhard Prangl, 41, wohnhaft in Arnfels, Pure Management Group, Parkring 12, 1010 Wien; Projektleiter für Coaching-, Beratungs- und Trainingsprojekte in den Bereichen Strategie, Struktur, Kultur, Governance und Führung.