Entwicklung aus der Beraterperspektive

Attraktivität für richtige und gute Leute als vierte der  sechs Schlüsselgrößen für  gesunde Unternehmen

Personal. Fragt man heute Unternehmer, worin deren größte Herausforderung besteht, lautet die Antwort in den allermeisten Fällen: Wir bekommen keine Leute. Egal ob es sich um Erntehelfer, um die Gastronomie, um Fachkräfte in den klassischen Handwerksberufen oder um IT-Experten handelt – allesamt sind sie heute heiß begehrt und knapp.

 

Was bedeutet dieser Mangel an guten Kräften für Unternehmen? Haben die Kleinen, die zumeist auch noch über geringere finanzielle Möglichkeiten verfügen, überhaupt noch eine Chance im Wettbewerb um Mitarbeiter? Wie sollen sich Unternehmen an der Peripherie gegen den Mitbewerb in Zentralräumen durchsetzen? Und geben in Zukunft die MitarbeiterInnen vor, was im Unternehmen läuft? Entscheiden heute etwa für Programmierer ausschließlich die „Wuzzlertische“ in coolen Start-ups und integrierte Coffee-Shops in Bo-Bo-Style-Co-Working-Spaces über den Zuschlag?

 

Klar ist, alle diese Faktoren spielen eine Rolle. Kleine Unternehmen tun sich tendenziell schwer im Wettbewerb mit den großen. Unternehmen in ländlichen Regionen geht es ebenso im Vergleich mit Firmen in urbanen Ballungsräumen. Und ein cooler Social Media-Auftritt, attraktive Betriebsumgebungen und außerberufliche Zuwendungen (Gutscheine für Fitnessstudios, etc.) ziehen ebenfalls Personal an.

 

Klar ist aber auch, dass …

… es Einflüsse gibt, die Unternehmen attraktiv machen und die gar nichts mit den oben genannten äußeren Faktoren wie Größe oder Geographie zu tun haben. 

… es letztendlich auf die Leistung ankommt und nicht darauf, dass die Arbeit zwischen Wuzzlertischen, Sofalandschaften und modernen Kaffeemaschinen Freude macht.

… Unternehmen auf MitarbeiterInnen, die nur auf Äußerlichkeiten aus sind und immer ein Auge auf die nächste, vermeintliche Verbesserungsmöglichkeit warten, gut verzichten können.

… Unternehmen trotz aller Suche nach neuen Leuten den eigenen und bereits vorhandenen guten und richtigen Leuten größte Aufmerksamkeit schenken müssen. Die Kosten, eine gute Kraft zu verlieren und diese Stelle neu zu besetzen, liegen weit über den Kosten für das Recruiting und die Einarbeitung von MitarbeiterInnen für eine neu geschaffene freie Stelle.   

 

Um diese Einflüsse zu erforschen muss man einen Blick unter die Oberfläche wagen. Was erwarten sich Menschen wirklich von einem Unternehmen? Was zieht sie an oder bindet sie im positiven Sinne, wenn der erste Glanz eines etwas höheren Einkommens oder einer coolen Arbeitsumgebung verblasst ist?

 

Es geht hier um zutiefst persönliche Themen. Es geht um Werte. Es geht um die Kultur, um die Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen. Und es geht damit um Themen wie Vertrauen, Motivation, Fairness, Transparenz, Leistung, Freiheit, Zugehörigkeit und Zusammengehörigkeit.

 

So weit so gut. Aber wie kann es gelingen, diese Werte zu fördern? Der Schlüssel dazu liegt in der tatsächlich gelebten Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen. Schauen wir uns dazu einige Werte ganz konkret an.

Motivation im Zusammenhang mit Resultatorientierung und Leistung

Gehen wir einmal davon aus, dass motivierte MitarbeiterInnen nicht nur bessere Leistungen erbringen – was sich jeder Unternehmer wünscht – sondern sich im Unternehmen auch noch wohl und mit diesem verbunden fühlen, weniger wechselbereit sind und sich über das Unternehmen positiv äußern.

 

Benötigt es dafür Führungskräfte, die ihre MitarbeiterInnen täglich loben, anspornen und aktiv motivieren? Oder bedarf es dazu gar regelmäßiger finanzieller Anreize? Ganz bestimmt nicht.

 

Eine Führungskraft oder ein Unternehmen, das seine MitarbeiterInnen nicht aktiv de-motiviert, ist schon einmal viel wert. Wenn Führungskräfte es zudem schaffen, ihren MitarbeiterInnen zu vermitteln oder gar mit diesen zu erarbeiten, auf welche ganz konkreten Resultate es in ihrem Bereich ankommt, welche Leistung damit von ihnen gefordert ist, und wenn sie es zudem schaffen, dass die erforderliche Leistung mit den Stärken der MitarbeiterInnen übereinstimmt, und wenn sie es organisatorisch auch noch auf die Reihe bringen, dass sich die MitarbeiterInnen auf die erforderliche Leistung und die erwarteten Resultate konzentrieren können und nicht ständig zwischen unzähligen Aufgaben hin- und herspringen müssen, so stellt das ein ungemein attraktives Umfeld für Motivation und tatsächliche Leistung dar. Was es dazu braucht ist Führung, Befassung mit der Aufgabe und die MitarbeiterInnen sowie organisatorisches Geschick. Es geht zunächst um die Gestaltung der richtigen Stellen und Stellenbeschreibungen. Es handelt sich dabei um Stellen, die fokussiert sind und nicht einen unmöglichen Strauß an unterschiedlichen Teilaufgaben und Fähigkeiten erfordern. Und folglich geht es darum, die Stärken der MitarbeiterInnen mit diesen Stellen und Aufgaben in Einklang zu bringen.

 

Es gibt noch einen Hebel, der zu diesem Thema passt. Dieser besteht darin, den MitarbeiterInnen nicht nur die konkret erforderlichen Ergebnisse und zu erbringenden Leistungen zu vermitteln, sondern deren Beitrag zum Ganzen zu erklären. Wenn MitarbeiterInnen den größeren Zusammenhang kennen, und damit erkennen, welchen Beitrag ihre Aufgaben und Leistungen zum Erfolg des Unternehmens beitragen, ermöglicht dies den MitarbeiterInnen, den Sinn ihres Tuns zu erkennen. Und wenn Stärken und Konzentration Leistung ermöglichen, wenn MitarbeiterInnen diese Leistung als Beitrag zum Unternehmenserfolg insgesamt einordnen und damit den Sinn im eigenen Tun sehen können, dann ist es schon sehr schwer, nicht motiviert zu sein.

 

Vertrauen und Motivation

Ein weiterer starker Zusammenhang besteht zwischen Vertrauen und Motivation. Wo gegenseitiges Vertrauen herrscht, findet sich so gut wie immer auch Motivation. Und wenn MitarbeiterInnen motiviert sind und ihrem Unternehmen vertrauen, besteht automatisch eine starke Bindung zum Unternehmen. Wie gelingt es aber, Vertrauen zu schaffen?

 

Zunächst einmal damit, als Führungskraft in Vorleistung zu gehen und auf die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen zu vertrauen. Vertrauen kann gar nicht erst entstehen, wenn MitarbeiterInnen spüren, dass ihnen von Anfang an Misstrauen entgegengebracht wird. Dieser Gedanke führt direkt zu einer weiteren Voraussetzung: Und zwar in Form des richtigen Umgangs mit Kontrolle. Es geht darum, Ergebnisse zu kontrollieren, auf diese Ergebnisse hin Freiräume in der Umsetzung zu gewähren und entsprechende Handlungs- und Entscheidungsspielräume zu vereinbaren. Dass diesbezüglich zwischen erfahrenen und unerfahrenen, zwischen jungen und älteren MitarbeiterInnen zu unterscheiden ist, muss nicht extra betont werden.

 

Ganz entscheidend ist weiters der Umgang mit Fehlern und Erfolgen. Vertrauen entsteht, wenn MitarbeiterIn erleben, dass ihre Fehler nach außen und oben als Fehler des Chefs kommuniziert werden. Nach innen müssen Fehler besprochen und Lehren daraus gezogen werden.  Vertrauen entsteht nur dann, wenn Fehler des Chefs immer Fehler des Chefs bleiben. Sobald Führungskräfte eigene Fehler den MitarbeiterInnen umhängen, werden diese entsprechende „Sicherheitstaktiken“ entwickeln, um ja nicht in die Nähe vermeintlicher Fehler zu kommen. Ob in einem solchen Umfeld Leistung, Innovation und Kundenorientierung möglich sind, wage ich zu bezweifeln.

 

Ganz gleich verhält es sich mit Erfolgen: Wenn Chefs Erfolge der MitarbeiterInnen als eigene Erfolge verkaufen, wird das entsprechende Wirkungen entfalten. Ebenso, im positiven Sinne, wenn eigene Erfolge des Chefs authentisch als Erfolge der MitarbeiterInnen bzw. des Teams kommuniziert werden.

 

Abschließend noch ein Punkt: Ganz besonders wichtig ist, dass sich Führungskräfte nicht verstellen, dass sie authentisch sind. Und zwar mit allen ihren Ecken und Kanten. Authentische Führungskräfte sind für die Mitarbeiter einzuschätzen, weil sie keine Rollen spielen und diese somit wissen woran sie sind.

 

netWERKER Mediahaus

Als Werbeagentur mit Dienstleistungen in den Bereichen Corporate Design, Web-Speziallösungen, Videoproduktion, Broschüren- und Magazinentwicklung fischt das netWERKER-Mediahaus, wenn es um neue MitarbeiterInnen geht, in einem Gewässer, das aktuell die oben skizzierte Entwicklung wohl am besten abbildet: Es geht um erfahrene und bestens ausgebildete Webdesigner und Kommunikationsprofis im digitalen Zeitalter. Es ist kein Geheimnis, dass genau rund um diesen Teich immer mehr Fischer stehen, sich aber gleichzeitig immer weniger Fische in diesem Gewässer tummeln. Die Chancen, auf Anhieb einen guten Fang zu tätigen sind somit sehr gering. Was tun?

 

Zunächst einmal empfiehlt sich ein Blick ins Innere der netWERKER. Bei den netWERKERN funktioniert die bisherige Unternehmensentwicklung nicht zuletzt so gut, weil zwischen Michael Mauthner, Markus Gutschi und David Schöggl die Aufgaben und Verantwortungen ganz klar abgesteckt sind. Und, weil sich diese zu 100% mit den jeweiligen Stärken decken. Somit sind die besten Voraussetzungen für ein erfolgreiches Unternehmen gegeben: Sehr gute Leistungen für die Kunden und dauerhafte Motivation im Team. 

 

Was sich zumeist aus sehr guten Leistungen für Kunden ergibt, ist eine wachsende Nachfrage und somit die Chance, zu wachsen. Und dazu bedarf es eben über kurz oder lang neuer MitarbeiterInnen. So auch bei den netWERKERN, die schon seit längerem nach einer Verstärkung im Bereich Webdesign suchen. Die netWERKER wären jetzt nicht die netWERKER, wenn sie sich nicht auch diesem Thema überlegt und mit einer längerfristigen Perspektive näherten.

 

So gesehen u.a. mit der Teilnahme an den berufspraktischen Tagen der NMS Wies. „Es ist unglaublich, welche Talente sich unter den Schülerinnen und Schülern befanden. Für uns wäre absolut interessant, in absehbarer Zeit eine Lehrstelle auszuschreiben, wir sind uns sicher, in der Region geeignete Nachwuchskräfte zu finden “, zeigen sich die netWERKER von den Teilnehmern begeistert.

 

Über die Idee, sich die erforderlichen Talente selbst auszubilden hinausgehend, engagieren sich die netWERKER sehr stark in der Region, insbesondere beim Radclub Eibiswald und beim Koralpenlauf. Diese Aktivitäten bieten die Chance, in sehr engem Kontakt mit der Region zu sein, Bekanntheit aufzubauen und sich damit zu vernetzen. Genau aus solchen Aktivitäten ergeben sich ebenfalls Kontakte und Chancen, Interessenten für eine Mitarbeit kennen zu lernen.

 

Eine weitere Quelle für Kontakte stellen die eigenen Kunden und deren Netzwerke dar. Daraus ist seit kurzem sogar eine erste nebenberufliche Anstellung im Bereich Webdesign entstanden.

 

Ebenfalls bestens beherrschen die netWERKER, ganz naturgemäß, den Auftritt in den Social Media. Auch das stellt ein Mosaiksteinchen dar, um auf sich als attraktiver Arbeitgeber aufmerksam zu machen.

 

Und last but not least geht es bei der Attraktivität als Arbeitgeber immer auch um die im Kreis der potenziellen MitarbeiterInnen wahrgenommene Leistungsfähigkeit und Stärke des Unternehmens. Menschen arbeiten lieber auf der Gewinner- als auf der Verliererseite. Unternehmen, die eine Gewinnermentalität ausstrahlen, sind somit attraktiver als verstaubte Buden, aus denen man nur Gejammer über die Probleme des Geschäftslebens vernimmt und keine Begeisterung und keine Nachweise über Leistungen vernimmt. Die netWERKER haben auf diesem Spielfeld mit dem Gewinn der steirischen PR-Panthers in der Kategorie Tourismus im Jahr 2017 einen beeindruckenden Nachweis ihrer Stärke erbracht.

 

 

 

Mag. Bernhard Prangl, 42, wohnhaft in Arnfels, Pure Management Group, Parkring 12, 1010 Wien; Projektleiter für Coaching-, Beratungs- und Trainingsprojekte in den Bereichen Strategie, Struktur, Kultur, Governance und Führung.

 

 

 

 

 

 

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